?????按理說(shuō),這也不是什么新的話題。中國(guó)進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)十幾年了,進(jìn)入世貿(mào)組織也三四年了,隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的國(guó)際化進(jìn)程,這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該迎刃而解了。但是,令人意外的是,不少中小企業(yè)還是徘徊在投機(jī)生意的怪圈中,迄今都癡迷不悟。最終“死”了都不知道怎么“死”的,總覺(jué)得沒(méi)有抓住機(jī)會(huì),總抱怨國(guó)家的不支持力度還不夠。
市場(chǎng)環(huán)境在變,競(jìng)爭(zhēng)格局在變,商業(yè)規(guī)則在變。在這個(gè)變革的世界里,中國(guó)中小型企業(yè)也應(yīng)該變了。因?yàn)?,今天的市?chǎng)環(huán)境留給我們的機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了?! ?
奶粉事件意味著什么 2004年4月,對(duì)中國(guó)奶粉行業(yè)來(lái)講是個(gè)非同尋常的月份,也是整個(gè)行業(yè)發(fā)生歷史性變革的月份。安徽阜陽(yáng)嬰兒奶粉事件掀起了全國(guó)范圍嚴(yán)打劣質(zhì)奶粉熱潮,很多中小企業(yè),甚至個(gè)別大企業(yè)產(chǎn)品都被媒體紛紛曝光,同時(shí)從貨架上屢屢被撤下來(lái)。
事件的調(diào)查和處理過(guò)程,迄今都沒(méi)有停下來(lái),國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人也對(duì)此事件表示高度關(guān)注,由國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局、公安部、監(jiān)察部、衛(wèi)生部、商務(wù)部、質(zhì)檢總局、工商總局等部門參加的國(guó)務(wù)院聯(lián)合調(diào)查組奔赴阜陽(yáng),繼續(xù)對(duì)阜陽(yáng)“劣質(zhì)奶粉”一案展開(kāi)深入調(diào)查。
很多傳媒也都對(duì)此事展開(kāi)了廣泛評(píng)論。矛頭更多聚焦在政府的監(jiān)管力度不夠、廠家的責(zé)任心太差、中間商的利益驅(qū)動(dòng)等等。然而,我對(duì)此事件有個(gè)不同的看法。
我們可以仔細(xì)觀察此事件,凡是心驚肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美贊臣等國(guó)內(nèi)外大品牌卻沒(méi)有受到太大影響。反而,把事件當(dāng)作搶占市場(chǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)看待。那我們就應(yīng)該思考了,這個(gè)事件到底意味著什么?
如果從供給與消費(fèi)的角度來(lái)思考就會(huì)明白。此事件實(shí)際上是在窮人和窮人間發(fā)生的悲劇。從廠家的角度看,那些小廠家窮,眼下就要死掉了,于是就瞄準(zhǔn)國(guó)家法律、法規(guī)的薄弱之處,搞出那些賺錢的把戲;從消費(fèi)者角度看,其實(shí)大家都明白“一分錢一分貨”的概念,但那些劣質(zhì)奶粉便宜得都讓人吃驚的地步,居然還有人買,為什么?再說(shuō),阜陽(yáng)的消費(fèi)者并不是沒(méi)有機(jī)會(huì)購(gòu)買大品牌奶粉,但為什么恰恰選擇劣質(zhì)奶粉呢?原因是窮。另外,從商家的角度看,正因?yàn)楦F,所以貪圖更大利潤(rùn)而偏偏代理那些劣質(zhì)奶粉。有人為了生存而做“假”,有人貪圖便宜而買“假”,還有人為了發(fā)財(cái)而售“假”,這樣的“一脈相承”難道不發(fā)生悲劇嗎?
國(guó)家的法律、法規(guī)是創(chuàng)造良好社會(huì)秩序的根本保障,但光有“警察”不行,“小偷”也要自律。這里所說(shuō)的“自律”就是指那些中小企業(yè)需要建立品牌意識(shí),按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則做事。
不少企業(yè)一提品牌,就覺(jué)得離他很遠(yuǎn),于是天天鉆進(jìn)“投機(jī)生意”的死胡同里,最后沒(méi)賺到錢不說(shuō),把命也貼進(jìn)去了,值嗎?此次奶粉事件就意味著那些企業(yè)嚴(yán)重缺乏品牌意識(shí)、自律意識(shí)和持續(xù)贏利意識(shí)。
通過(guò)這場(chǎng)悲劇,消費(fèi)者倒是有了“血”的教訓(xùn),從此再也不買小品牌產(chǎn)品了,但中國(guó)有那么多中小企業(yè)該怎么辦?生存還是消亡?維持還是發(fā)展?在命運(yùn)的十字路上應(yīng)如何抉擇呢?在此本人建議一條出路,就是腳踏實(shí)地的實(shí)施品牌戰(zhàn)略。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的大趨勢(shì)下,這可能是中國(guó)中小型企業(yè)“最后一頓晚餐”了。
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幾句致命的商業(yè)神話 美國(guó)一位管理學(xué)家曾說(shuō)過(guò),企業(yè)最初的形態(tài)是一種想法。他還說(shuō),企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上是一種想法的發(fā)展。說(shuō)得確實(shí)有道理。但是,企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遭遇各種各樣的觀念騷擾。尤其是那些商業(yè)神話,有時(shí)候,專家都覺(jué)得有道理。但仔細(xì)一琢磨就會(huì)明白,那些神話對(duì)企業(yè)發(fā)展有著致命的誤導(dǎo)作用。下面我們來(lái)揭示幾句:
1、“企業(yè)沒(méi)有今天就沒(méi)有明天”
聽(tīng)上去多有道理。地球自轉(zhuǎn)一圈,我們把它定義為一天;繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)一圈,我們把它定義為一年。從這個(gè)時(shí)間序列上看,確實(shí)是沒(méi)有今天就沒(méi)有明天,不可逾越。但將這種說(shuō)法套到企業(yè),就不一定帶來(lái)好的結(jié)果。因?yàn)?,很容易誤導(dǎo)企業(yè)注重眼前利益,從而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,尤其是對(duì)中小企業(yè)危害更大。
我在伊利任全國(guó)市場(chǎng)總監(jiān)的時(shí)候,經(jīng)常走訪市場(chǎng)。記得在2001年夏天,我去四川某市,和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商訪談時(shí),這位朋友跟我說(shuō):“現(xiàn)在你們這些大品牌都在天上飛,反而那些小品牌在地上跑”。意思是,大企業(yè)就知道做廣告、新品研發(fā)等無(wú)聊的事情,而那些小企業(yè)卻緊緊抓住通路建設(shè),一步一個(gè)膠印地發(fā)展。當(dāng)時(shí),我不知道怎么回應(yīng)好,只說(shuō)了一句“各有特色吧”。其實(shí),我知道他們認(rèn)為解決“今天”問(wèn)題最好的企業(yè)是山東一家奶粉品牌。這家企業(yè)為了調(diào)動(dòng)中間商的積極性,將通路利潤(rùn)放大到極至。當(dāng)時(shí)經(jīng)銷商給我算了一筆帳:賣這個(gè)品牌奶粉200箱相當(dāng)于賣伊利奶粉2500箱。這是多么誘人的生意啊!正因?yàn)檫@樣,這個(gè)品牌的奶粉很快就鋪開(kāi)了通路。貨倒是擠進(jìn)經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)了,“明天”會(huì)怎樣呢?時(shí)隔一年,到2002年下半年時(shí)這家企業(yè)卻遭遇了全國(guó)范圍的大量退貨,從此就失去了“明天”。
現(xiàn)在我們?cè)俜催^(guò)來(lái)冷靜審視那些“地上跑”的企業(yè),有幾個(gè)跑下來(lái)了?解決“今天”的那些企業(yè)擁有“明天”了嗎?很顯然,事情沒(méi)那么簡(jiǎn)單。當(dāng)時(shí)伊利也有能力那么做,但問(wèn)題是不能那么做?! ?
2、“先培育市場(chǎng)后獲取利潤(rùn)”
有這樣觀點(diǎn)的企業(yè)喜歡舉跨國(guó)公司的例子。雀巢在中國(guó)賠了多少年,柯達(dá)在印度賠了多少年等等。意思是賺錢不著急,先把市場(chǎng)占住了再說(shuō)。
其實(shí),這些企業(yè)忽略了兩個(gè)很重要的概念:一是大企業(yè)與小企業(yè)的概念,一是滲透率與忠誠(chéng)度的概念。
先來(lái)看第一個(gè)。我們把自己和人家相提并論的時(shí)候,最好看看我們有多大。再說(shuō),你看過(guò)人家的財(cái)務(wù)報(bào)表嗎?有些跨國(guó)公司進(jìn)入別國(guó)市場(chǎng)時(shí)確實(shí)有過(guò)一段不贏利的過(guò)程,但這是戰(zhàn)略性虧損,目的很明確,就是把本土的“小弟兄”們?nèi)慷顺鍪袌?chǎng)。比如70年代柯達(dá)打印度市場(chǎng)就是典型案例。這么做必須有兩個(gè)條件:第一,規(guī)模足夠大,有成本優(yōu)勢(shì);第二,市場(chǎng)集中度較高,處于有序競(jìng)爭(zhēng)階段。否則沒(méi)有用的。中國(guó)中小型企業(yè)哪兒來(lái)的規(guī)模,絕大部分行業(yè)哪兒來(lái)的集中度,在這種市場(chǎng)上這么做不是找死嗎?
再來(lái)看第二個(gè)。市場(chǎng)份額的大小基本取決于兩個(gè)因素的影響:滲透率和忠誠(chéng)度。滲透率衡量消費(fèi)者的嘗試情況,忠誠(chéng)度衡量消費(fèi)者的重復(fù)消費(fèi)情況。你可以犧牲利潤(rùn)來(lái)做市場(chǎng),但你必須清楚你的銷量是靠滲透率來(lái)達(dá)成,還是靠忠誠(chéng)度來(lái)達(dá)成。如果靠忠誠(chéng)度來(lái)達(dá)成,且忠誠(chéng)度達(dá)到了80%以上,可以說(shuō)你前期的虧損是值得的;如果只有滲透率沒(méi)有忠誠(chéng)度,你就慘了,可能你的虧損將會(huì)無(wú)濟(jì)于事。
況且,現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)這么激烈,多家企業(yè)都虎視眈眈地盯住你的市場(chǎng),培育后的市場(chǎng)是否一定屬于你,基本沒(méi)有因果關(guān)系。所以,連產(chǎn)品都沒(méi)做出來(lái)就開(kāi)始打廣告,未免太天真了?! ?
3、“小馬拉大車”
這句話的意思是:品牌雖小,手筆可大,可借助大品牌的運(yùn)作方法,玩兒大手筆,獲取大回報(bào)。
這個(gè)觀點(diǎn),看上去明顯缺乏市場(chǎng)細(xì)分的概念?!靶●R拉大車”,說(shuō)的就是瞄準(zhǔn)主流市場(chǎng)。但是,我們可以想想,在主流市場(chǎng)上真正留下來(lái)的品牌有幾個(gè)?當(dāng)年的彩電、VCD、礦泉水、茶飲料、果汁和現(xiàn)在的牛奶,冷靜觀察就知道,真正留下來(lái)的都是那些前3-5名的企業(yè),剩下的基本都不見(jiàn)了。那么,當(dāng)時(shí)在那些市場(chǎng)上活躍一時(shí)的那么多“小馬”都哪兒去了?在實(shí)際運(yùn)作中,小馬拉大車,總有一天會(huì)“累死”的。因?yàn)閺挠螒蛞?guī)則的角度看,應(yīng)該大企業(yè)做大市場(chǎng),小企業(yè)做小市場(chǎng)。如果違背這個(gè)原則,要么就“餓死”,要么就“撐死”。那些“小馬”肯定是“撐死”了唄!
有人會(huì)問(wèn),那小企業(yè)就不能做大市場(chǎng)嗎?照你這么說(shuō),小企業(yè)永遠(yuǎn)是小企業(yè),沒(méi)有發(fā)展可言了嗎?我的答案是可以。但是,必須遵循游戲規(guī)則,根據(jù)你企業(yè)目前規(guī)模和資源來(lái)判斷,到底怎么走。一般的步驟是:企業(yè)過(guò)小的時(shí)候最好在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上把它做透了;然后再看機(jī)會(huì)追隨大企業(yè);追隨成功了、實(shí)力到了一定程度了,就可以挑戰(zhàn)行業(yè)老大。當(dāng)時(shí)的蒙牛就是這么干的。但你規(guī)模還不到1000萬(wàn)的時(shí)候就去挑戰(zhàn)100億的大企業(yè),顯然是以卵擊石,肯定會(huì)一敗涂地。
所以,我敬告廣大的中小企業(yè)老總,“小馬”就要拉“小車”,千萬(wàn)不要讓你的“小馬”去拉“大車”,太危險(xiǎn)了?! ?
4、“只有淡季思想,沒(méi)有淡季產(chǎn)品”
天哪!怎么會(huì)這么想問(wèn)題呢?這種想法是否有點(diǎn)像“法輪大法”?你可以沒(méi)有淡季產(chǎn)品,但消費(fèi)者的需求是客觀存在的。冬天就是不喜歡喝冰鎮(zhèn)的礦泉水,夏天就是不喜歡喝滾燙的二鍋頭。這就是規(guī)律。
有這種想法的企業(yè)家,一般難以看下去淡季的銷售報(bào)表,心理總覺(jué)得壓力挺大。所以就冥思苦想,怎能把淡季銷量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促銷,還起個(gè)非常別致的名字叫“屯倉(cāng)”。
百搭三、百搭五,甚至百搭十,頗具吸引力的通路政策就出去了。因?yàn)榘姿?,誰(shuí)想不要?于是,貨也就出庫(kù)了,報(bào)表也好看了。但這只是一種庫(kù)存轉(zhuǎn)移,并不等于銷售。因此,真正到旺季的時(shí)候,這些產(chǎn)品日期卻不新鮮了,經(jīng)銷商庫(kù)里的貨就賣不出去了,新的產(chǎn)品也沒(méi)法再生產(chǎn)了,竄貨也開(kāi)始了,價(jià)格也亂套了。于是,這些“沒(méi)有淡季產(chǎn)品”的企業(yè)便迎來(lái)了新一輪煩惱,即旺季不旺。最后一想,真正占便宜的都是那些經(jīng)銷商,而企業(yè)只能“吃不了兜著走”。
對(duì)中小企業(yè)來(lái)講,資源相當(dāng)有限,生存的壓力也相當(dāng)迫切。因此不要胡作非為,浪費(fèi)你的資源。那些資源,對(duì)大企業(yè)來(lái)講可能是“小雨點(diǎn)”,但對(duì)小企業(yè)來(lái)講卻是意味著生死存亡。我記得,有家冰淇淋大企業(yè)曾經(jīng)試圖開(kāi)發(fā)冬天吃的冰淇淋,還叫做“火鍋冰淇淋”,后來(lái)也沒(méi)有成功。但這對(duì)他而言是小意思,錯(cuò)就錯(cuò)了,影響不會(huì)太大。但對(duì)小企業(yè)來(lái)講就不一樣了。因此,一定要慎重?! ?
5、“銷量是檢驗(yàn)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)”
這句話明顯是抄襲“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”而來(lái)的。意思是你談品牌就得看銷量,銷量上不去,品牌就無(wú)從談起。聽(tīng)上去有點(diǎn)道理。銷量確實(shí)是衡量一個(gè)品牌成功與否的重要指標(biāo)。但是,我們?cè)偻钕胍幌拢y道銷量的大小就完全代表一個(gè)品牌的生命力嗎?我們可以回顧一下,中國(guó)許多行業(yè),銷量大的品牌倒下去的例子還少嗎?從秦池、三株、飛龍開(kāi)始到現(xiàn)在,有多少大企業(yè)倒掉了?可謂數(shù)不勝數(shù)。那我們可以思考了,那些銷量非常大的企業(yè)為什么會(huì)死掉?不說(shuō)“銷量是檢驗(yàn)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)”嗎?
恰恰相反,可口可樂(lè)一位歷任CEO評(píng)價(jià)其品牌時(shí)這樣說(shuō)過(guò),可能大家也都知道:“假如我們可口可樂(lè)全球的生產(chǎn)廠一夜間被燒光了,只要有我們的品牌在,3年以后同樣是現(xiàn)在的可口可樂(lè)”。國(guó)內(nèi)哪個(gè)品牌敢這樣喊呢?秦池敢嗎?三株敢嗎?
現(xiàn)在,很多傳媒對(duì)腦白金的評(píng)價(jià),從批評(píng)的極端正在走向贊揚(yáng)的極端。說(shuō),腦白金的廣告雖然俗點(diǎn)兒,但銷量卻不斷上漲。因此,他們得到的結(jié)論是“銷量說(shuō)明一切”。但我們可以假設(shè),腦白金這個(gè)品牌在美國(guó)保健品市場(chǎng)上這么操作會(huì)成功嗎?肯定不行。這就說(shuō)明,中國(guó)保健品市場(chǎng)透明度不高的特殊性造就了腦白金,而不僅是腦白金,也造就了很多其它品牌。但我們?cè)傧胍幌拢X白金如果再搞出一個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng),還能這么火嗎?誰(shuí)敢說(shuō)這個(gè)答案呢?因?yàn)辄S金搭檔就會(huì)讓人看出一些眉目來(lái)。
因此,銷量并不是衡量一個(gè)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn),除了銷量以外還有讓消費(fèi)者持續(xù)購(gòu)買、連貫購(gòu)買和推薦購(gòu)買的能力以及企業(yè)創(chuàng)新能力、組織能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力等都是衡量一個(gè)品牌健康發(fā)展的重要指標(biāo)。
6、“存在就是合理的”
表面上,真不錯(cuò)!但實(shí)際上這是一些人為了維護(hù)個(gè)人利益而提出的歪理邪說(shuō)。這句話給企業(yè)帶來(lái)的最大后果是什么?對(duì)錯(cuò)誤行為找到一種解脫,并讓這些錯(cuò)誤繼續(xù)蔓延下去。這次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要滿足嗎?那些沒(méi)有樹(shù)立正確消費(fèi)觀的農(nóng)民是企業(yè)、政府和媒體需要共同引導(dǎo)的,而不是利用他們的“無(wú)知”來(lái)騙取錢財(cái)。如果一個(gè)企業(yè)連這種品牌精神都沒(méi)有,打造百年老店是絕對(duì)一句空話。
在現(xiàn)實(shí)生活中,不合理的“存在”很多。諸如“存在”的貧困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺騙、“存在”的仇恨、“存在”的失敗、“存在”的錯(cuò)誤、“存在”的短命等等。如果我們都去容忍這些“存在”,這個(gè)世界還有發(fā)展可言嗎?強(qiáng)調(diào)“存在就是合理”的人總喜歡用恐龍和老鼠來(lái)證明。說(shuō),恐龍為什么從地球上消失?是因?yàn)樗麄兪チ舜嬖诘暮侠硇?;而老鼠為什么迄今不滅亡?而且保持旺盛的勝利力,是因?yàn)樗麄內(nèi)匀痪邆渲嬖诘暮侠硇?。?tīng)上去多么好的解釋呀?但這些風(fēng)馬牛不相及的例子能說(shuō)明企業(yè)生存的道理嗎?在這次奶粉事件中,那些“存在”的、“合理”的廠商還不像老鼠一樣被消滅嗎?
因此,“存在”不一定都是合理的,做企業(yè)一定要改進(jìn)那些不合理的“存在”,解決那些不合理的“問(wèn)題”,而不能為了短期利益,睜一只眼閉一只眼,容忍或掩蓋那些致命的錯(cuò)誤?!??
中小企業(yè)應(yīng)如何實(shí)施品牌戰(zhàn)略 不管怎么說(shuō),在死亡邊上掙扎的中國(guó)中小型企業(yè),大品牌夢(mèng)想和大生意渴望還是有的。但有趣的是,一直解決不了一個(gè)矛盾,即短期與長(zhǎng)期的矛盾。這些企業(yè)既想成為大品牌,又不想在品牌方面投入,總用“投機(jī)”的方法來(lái)求生。這可能與中國(guó)傳統(tǒng)的“小農(nóng)”意識(shí)有關(guān)。比如在這次奶粉事件中被封殺的規(guī)模相對(duì)比較大的企業(yè),有些還是受當(dāng)?shù)卣匾暤钠髽I(yè)。但為什么這次事件中遭遇如此命運(yùn)呢?答案是:做企業(yè)的思路和方法不對(duì)。
那么,中國(guó)中小型企業(yè)到底應(yīng)該怎么做?怎么實(shí)施品牌戰(zhàn)略?又如何建立使企業(yè)更加長(zhǎng)命的優(yōu)勢(shì)?這里本人建議做好兩件事情:一是轉(zhuǎn)變觀念,一是掌握規(guī)則。轉(zhuǎn)變觀念是指那些企業(yè)必須從那些商業(yè)神話中解脫出來(lái),用正常的思維和系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看問(wèn)題;掌握規(guī)則卻指的是要掌握品牌發(fā)展的潛在規(guī)律。對(duì)于轉(zhuǎn)變觀念,我不想多說(shuō),下面就如何掌握品牌創(chuàng)建規(guī)則方面談?wù)勎业挠^點(diǎn)。
麻雀隨小五臟具全。我覺(jué)得,這句話再適合不過(guò)中小企業(yè)了。企業(yè)雖小,該做的事情要做,該建立的職能也要建立。說(shuō)得再正規(guī)點(diǎn),中小企業(yè)要實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí),必須遵循品牌經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則,從戰(zhàn)略的規(guī)劃到實(shí)施必須有良好的監(jiān)督與管理機(jī)制。當(dāng)然,這并不是誤導(dǎo)大家像大企業(yè)或跨國(guó)公司那樣運(yùn)作,而提倡的是,不管做什么必須有個(gè)尺度,不能走入任何極端。有些人可能認(rèn)為,小企業(yè)不需要戰(zhàn)略。但我不同意這個(gè)觀點(diǎn)。小企業(yè)當(dāng)然沒(méi)有必要邀請(qǐng)麥肯錫、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃,但企業(yè)老板必須有個(gè)“頭緒”,也就是說(shuō),企業(yè)應(yīng)往哪個(gè)方向發(fā)展、整合哪部分資源、營(yíng)造什么樣的優(yōu)勢(shì)、以什么樣的方法來(lái)支撐企業(yè)持續(xù)賺錢等等。如果老板們連這些問(wèn)題都不考慮,那中小企業(yè)確實(shí)無(wú)可救藥了。
實(shí)施品牌戰(zhàn)略方面本人提倡的一種方法是均衡原則。就像中國(guó)古代的八卦圖那樣,講究陰陽(yáng)均衡。既不能陰盛陽(yáng)衰,也不能陽(yáng)盛陰衰。下面推薦五種具體原則:
1、品牌規(guī)劃與品牌傳播要均衡
縱觀中國(guó)企業(yè)發(fā)展史,不少企業(yè)都是“吹牛皮”吹出來(lái)的。只不過(guò),當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境不透明,消費(fèi)者不知道他們“吹牛”而已。但是,現(xiàn)在不一樣了,隨著人們生活水平和消費(fèi)意識(shí)的提高,消費(fèi)者判斷能力也空前提升,光靠“吹?!笨隙o(wú)法生存下去了。再說(shuō),不管什么時(shí)代,我們都不能提倡這種做法。因此,一定要做到品牌規(guī)劃和品牌傳播行為的均衡性和匹配性。
品牌規(guī)劃實(shí)際上是品牌戰(zhàn)略的制定部分,一定要實(shí)事求是,充分考慮市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和自身資源來(lái)制定;品牌傳播則是品牌戰(zhàn)略的實(shí)施部分,要與規(guī)劃保持一致,所有行為都要圍繞品牌規(guī)劃來(lái)展開(kāi)。
舉個(gè)經(jīng)典的汽車案例。富豪汽車的品牌定位是安全,這誰(shuí)都知道。但大家有所不知的是他們?yōu)榱送瓿蛇@個(gè)使命而所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轎車,為了做到安全,車內(nèi)共設(shè)置了27個(gè)安全氣囊。這是在其它品牌汽車上是不可思議的事情。
再舉個(gè)國(guó)內(nèi)企業(yè)的案例。創(chuàng)維電視大家都知道,一直提倡保護(hù)視力的概念。他們有句廣告語(yǔ)可能迄今還在用,即“不閃的才是健康的”。為了更進(jìn)一步傳播這個(gè)概念,他們今年組織開(kāi)展了“創(chuàng)維健康光明行”活動(dòng),專門資助失明兒童,在全國(guó)欠發(fā)達(dá)地區(qū)治好不少患白內(nèi)障的兒童,回復(fù)其視力。
這兩個(gè)案例可以說(shuō)明,企業(yè)一定要說(shuō)什么,就要做什么。說(shuō)得大,做的也要大,千萬(wàn)不要像那些劣質(zhì)奶粉廠商那樣,說(shuō)的是一套,做的又是一套?! ?
2、動(dòng)機(jī)利益和差別利益要均衡
動(dòng)機(jī)利益指的是消費(fèi)者從你產(chǎn)品(或服務(wù))上所獲得的根本利益。如產(chǎn)品(或服務(wù))質(zhì)量、功能、技術(shù)含量等。差別利益則是消費(fèi)者從你產(chǎn)品(或服務(wù))上所獲得的有別于其它品牌的特殊利益。如剛剛提到的富豪轎車的安全利益。從品牌戰(zhàn)略的角度看,這兩種利益也要均衡。就是說(shuō),你不能光有動(dòng)機(jī)利益,沒(méi)有差別利益;也不能光有差別利益,沒(méi)有動(dòng)機(jī)利益。舉兩個(gè)極端例子:我們?nèi)粘KM(fèi)的米、面、醬油、醋等雖然有了一些品牌,卻一直強(qiáng)調(diào)動(dòng)機(jī)利益,忽略了差別利益;而每年中秋節(jié)各廠家所推出的月餅卻是另一個(gè)極端,只注重差別利益,而嚴(yán)重忽視了動(dòng)機(jī)利益。
在實(shí)戰(zhàn)中,如果你產(chǎn)品動(dòng)機(jī)利益過(guò)大于差別利益,你就缺乏比較優(yōu)勢(shì);如果你產(chǎn)品差別利益過(guò)大于動(dòng)機(jī)利益,則缺乏基本優(yōu)勢(shì)。因?yàn)椋瑒?dòng)機(jī)利益一般是你產(chǎn)品立足于這個(gè)市場(chǎng)的根本保證,差別利益則是你產(chǎn)品的獨(dú)特賣點(diǎn)。所以這兩個(gè)利益的均衡性是一個(gè)品牌健康發(fā)展的基礎(chǔ)?!?
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3、理性訴求和感性訴求要均衡
在品牌傳播活動(dòng)中,很多企業(yè)往往誤入“宣傳產(chǎn)品性能”的死胡同中,最后品牌失去消費(fèi)者心目中的位置,只是成為消費(fèi)者物質(zhì)生活上的必須品,在其情感生活中基本沒(méi)有地位。當(dāng)同等性能的其它品牌產(chǎn)品出現(xiàn)時(shí),非常容易被消費(fèi)者拋棄。
目前很多藥物品牌就是典型的例子。假如你和消費(fèi)者溝通時(shí),只注重消炎利膽的功能,而并沒(méi)有別的溝通方式,就會(huì)導(dǎo)致另一個(gè)廠家推出同樣性能的藥物時(shí)消費(fèi)者就會(huì)更換品牌。但是,你和消費(fèi)者溝通的時(shí)候,既強(qiáng)調(diào)這個(gè)藥物的消炎利膽之功效,也提倡一種健康生活的主張以及鮮明的性格,消費(fèi)者也許就不會(huì)那么輕易的轉(zhuǎn)換品牌了。為了證明這一點(diǎn),再舉個(gè)經(jīng)典汽車案例。假如你是個(gè)富翁,很喜歡駕駛汽車,并喜歡刺激,歲數(shù)雖大,卻有著一定的童真性格。那么你買車并選擇奔馳和寶馬時(shí),我敢肯定你會(huì)選擇寶馬。因?yàn)?,雖然同檔次的奔馳和寶馬在性能上沒(méi)有太大區(qū)別,但奔馳所提倡的感性訴求不適合你。
所以,本人建議,不管你是做什么的,一定要在你品牌傳播上注重理性和感性訴求的均衡性,不要走任何極端?! ?
4、可變因素和不變因素要均衡
這也是企業(yè)經(jīng)常犯的錯(cuò)誤。而且很多企業(yè)分不清自己品牌的可變因素是什么,不變因素又是什么。從此,一個(gè)好端端的品牌就會(huì)誤入歧途。
那么,什么是品牌的可變因素和不變因素?一般是品牌傳播層面的東西,我們把它定義為品牌的可變因素,如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、功能升級(jí)、賣點(diǎn)更新、代言人更換等;而品牌的不變因素則是戰(zhàn)略層面的東西,即品牌定位、品牌訴求、品牌性格、LOGO、基礎(chǔ)顏色以及ICON等。這方面的案例實(shí)在是太多了。諸如,百事可樂(lè)產(chǎn)品包裝不斷更換,形象代言人也不斷更換,但其“新生代選擇”的定位始終沒(méi)變;柯達(dá)幾乎每?jī)蓚€(gè)月推出新產(chǎn)品或新包裝,但其黃色的基調(diào)始終沒(méi)變,“精彩、純真”的訴求也始終沒(méi)變;麥當(dāng)勞在全球不斷推出適合當(dāng)?shù)厝丝谖兜男庐a(chǎn)品,但其“快樂(lè)”的訴求始終沒(méi)變等等。在品牌經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中,品牌的可變因素和不變因素一定要均衡。這是一個(gè)品牌健康發(fā)展的最好捷徑。
中國(guó)不少企業(yè)都很注重視覺(jué)形象,從而搞出一套漂亮的VI手冊(cè)。但是,產(chǎn)品幾年不變,甚至幾十年不變;連廣告片都幾年不變。消費(fèi)者又不是傻子,其實(shí)我們也不是傻子,仔細(xì)琢磨就會(huì)明白,光有漂亮的視覺(jué)形象,沒(méi)有產(chǎn)品和傳播策略上的創(chuàng)新,是沒(méi)有用的。可能有些人會(huì)提問(wèn):你說(shuō)產(chǎn)品要更新,但可口可樂(lè)的配方怎么幾十年不變呢?是的,可口可樂(lè)的配方確實(shí)沒(méi)變。因?yàn)?,它的配方是它?jīng)典的象征,所以不能變。但它的包裝卻年年在變,且在不同的國(guó)家變化的方法也不同。
掌握品牌因素的變與不變時(shí),還要注意以下尺度,即品牌的細(xì)分市場(chǎng)特征、時(shí)代感和差異性。因?yàn)椋@三點(diǎn)基本決定了一個(gè)品牌的持續(xù)生存能力?! ?
5、品牌目標(biāo)和企業(yè)資源要均衡
在中國(guó),喊出“打造第一”的企業(yè)比比皆是,而喊“我是唯一”的企業(yè)卻屈指可數(shù)。比如,早期的海爾喊出“中國(guó)家電第一品牌”,現(xiàn)在的伊利喊出“打造中國(guó)乳業(yè)第一品牌”等。然而,在一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上成為唯一的品牌幾乎不見(jiàn),近些年雖然有些企業(yè)開(kāi)始探索,比如雅克V9等,但不突出,也不成熟。
我們看一下中國(guó)各行各業(yè)的集中度,難道中國(guó)企業(yè)的唯一出路是要做“第一”嗎?中國(guó)大多數(shù)行業(yè)基本處于無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài),行業(yè)集中度極低。這就說(shuō)明,中小企業(yè)占多數(shù)。試想一下,那么多的企業(yè)都走“第一”的路子會(huì)怎樣呢?不用多說(shuō),當(dāng)年的VCD大戰(zhàn)就會(huì)說(shuō)明一切。
因此,本人建議,尤其建議中小企業(yè),一定要合理確定你的品牌發(fā)展目標(biāo),不要老眼高手低。一般的原則是,你有什么樣的資源,就做什么樣的事情,且確定什么樣的目標(biāo)。但有人會(huì)問(wèn),我這個(gè)企業(yè)什么資源優(yōu)勢(shì)都沒(méi)有,但我就是想把企業(yè)做大,怎么辦?我先講個(gè)小故事,然后再回答這個(gè)問(wèn)題。
有一天,天使降臨人間,遇到兩位瀕臨餓死的兄弟。天使出于慈悲之心,給這兄弟倆以兩件東西:一條大魚(yú)和一張漁網(wǎng)。兄弟倆雖然嫌少,但畢竟是救命之恩,表示感謝。接下來(lái),兄弟倆就琢磨,怎么分配天使恩賜的這份禮物。假如一個(gè)要魚(yú),一個(gè)要漁網(wǎng),可能出現(xiàn)的后果是:一個(gè)吃完魚(yú),沒(méi)有釣魚(yú)的工具,最終也會(huì)餓死;另一個(gè)帶著漁網(wǎng)去找魚(yú),但短時(shí)間找不到魚(yú)也會(huì)餓死。怎么辦?兄弟倆想出一個(gè)合作的辦法:先兩個(gè)人分著吃魚(yú),然后一起去釣魚(yú)。
這個(gè)故事說(shuō)明什么呢?說(shuō)明一個(gè)企業(yè)在資源相當(dāng)有限的時(shí)候,一定要懂得怎能更加有效地利用資源。也就是說(shuō),你企業(yè)的資源不足以單打獨(dú)斗的時(shí)候,就要懂得和別人聯(lián)合,探索出“1+1>2”的模式。
所以,中國(guó)企業(yè),尤其中小型企業(yè)要制定品牌目標(biāo)時(shí),一定要制定一套你可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),不能在商業(yè)神話中所提的那樣“小馬拉大車”。并且,在你企業(yè)資源難以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候就要和別人聯(lián)盟。這就是對(duì)剛才那個(gè)問(wèn)題的回答。 |