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?????按理說，這也不是什么新的話題。中國進入市場經濟已經十幾年了，進入世貿組織也三四年了，隨著國內市場的國際化進程，這個問題應該迎刃而解了。但是，令人意外的是，不少中小企業(yè)還是徘徊在投機生意的怪圈中，迄今都癡迷不悟。最終“死”了都不知道怎么“死”的，總覺得沒有抓住機會，總抱怨國家的不支持力度還不夠。
市場環(huán)境在變，競爭格局在變，商業(yè)規(guī)則在變。在這個變革的世界里，中國中小型企業(yè)也應該變了。因為，今天的市場環(huán)境留給我們的機會已經不多了。
奶粉事件意味著什么
2004年4月，對中國奶粉行業(yè)來講是個非同尋常的月份，也是整個行業(yè)發(fā)生歷史性變革的月份。安徽阜陽嬰兒奶粉事件掀起了全國范圍嚴打劣質奶粉熱潮，很多中小企業(yè)，甚至個別大企業(yè)產品都被媒體紛紛曝光，同時從貨架上屢屢被撤下來。
事件的調查和處理過程，迄今都沒有停下來，國家領導人也對此事件表示高度關注，由國家食品藥品監(jiān)督管理局、公安部、監(jiān)察部、衛(wèi)生部、商務部、質檢總局、工商總局等部門參加的國務院聯(lián)合調查組奔赴阜陽，繼續(xù)對阜陽“劣質奶粉”一案展開深入調查。
很多傳媒也都對此事展開了廣泛評論。矛頭更多聚焦在政府的監(jiān)管力度不夠、廠家的責任心太差、中間商的利益驅動等等。然而，我對此事件有個不同的看法。
我們可以仔細觀察此事件，凡是心驚肉跳、忐忑不安的都是那些中小品牌。像伊利、雀巢、美贊臣等國內外大品牌卻沒有受到太大影響。反而，把事件當作搶占市場的機會來看待。那我們就應該思考了，這個事件到底意味著什么？
如果從供給與消費的角度來思考就會明白。此事件實際上是在窮人和窮人間發(fā)生的悲劇。從廠家的角度看，那些小廠家窮，眼下就要死掉了，于是就瞄準國家法律、法規(guī)的薄弱之處，搞出那些賺錢的把戲；從消費者角度看，其實大家都明白“一分錢一分貨”的概念，但那些劣質奶粉便宜得都讓人吃驚的地步，居然還有人買，為什么？再說，阜陽的消費者并不是沒有機會購買大品牌奶粉，但為什么恰恰選擇劣質奶粉呢？原因是窮。另外，從商家的角度看，正因為窮，所以貪圖更大利潤而偏偏代理那些劣質奶粉。有人為了生存而做“假”，有人貪圖便宜而買“假”，還有人為了發(fā)財而售“假”，這樣的“一脈相承”難道不發(fā)生悲劇嗎？
國家的法律、法規(guī)是創(chuàng)造良好社會秩序的根本保障，但光有“警察”不行，“小偷”也要自律。這里所說的“自律”就是指那些中小企業(yè)需要建立品牌意識，按照市場經濟的游戲規(guī)則做事。
不少企業(yè)一提品牌，就覺得離他很遠，于是天天鉆進“投機生意”的死胡同里，最后沒賺到錢不說，把命也貼進去了，值嗎？此次奶粉事件就意味著那些企業(yè)嚴重缺乏品牌意識、自律意識和持續(xù)贏利意識。
通過這場悲劇，消費者倒是有了“血”的教訓，從此再也不買小品牌產品了，但中國有那么多中小企業(yè)該怎么辦？生存還是消亡？維持還是發(fā)展？在命運的十字路上應如何抉擇呢？在此本人建議一條出路，就是腳踏實地的實施品牌戰(zhàn)略。在國內市場國際化的大趨勢下，這可能是中國中小型企業(yè)“最后一頓晚餐”了。
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幾句致命的商業(yè)神話
美國一位管理學家曾說過，企業(yè)最初的形態(tài)是一種想法。他還說，企業(yè)的發(fā)展實質上是一種想法的發(fā)展。說得確實有道理。但是，企業(yè)在發(fā)展過程中經常遭遇各種各樣的觀念騷擾。尤其是那些商業(yè)神話，有時候，專家都覺得有道理。但仔細一琢磨就會明白，那些神話對企業(yè)發(fā)展有著致命的誤導作用。下面我們來揭示幾句：
1、“企業(yè)沒有今天就沒有明天”
聽上去多有道理。地球自轉一圈，我們把它定義為一天；繞太陽轉一圈，我們把它定義為一年。從這個時間序列上看，確實是沒有今天就沒有明天，不可逾越。但將這種說法套到企業(yè)，就不一定帶來好的結果。因為，很容易誤導企業(yè)注重眼前利益，從而忽視長遠發(fā)展，尤其是對中小企業(yè)危害更大。
我在伊利任全國市場總監(jiān)的時候，經常走訪市場。記得在2001年夏天，我去四川某市，和當?shù)亟涗N商訪談時，這位朋友跟我說：“現(xiàn)在你們這些大品牌都在天上飛，反而那些小品牌在地上跑”。意思是，大企業(yè)就知道做廣告、新品研發(fā)等無聊的事情，而那些小企業(yè)卻緊緊抓住通路建設，一步一個膠印地發(fā)展。當時，我不知道怎么回應好，只說了一句“各有特色吧”。其實，我知道他們認為解決“今天”問題最好的企業(yè)是山東一家奶粉品牌。這家企業(yè)為了調動中間商的積極性，將通路利潤放大到極至。當時經銷商給我算了一筆帳：賣這個品牌奶粉200箱相當于賣伊利奶粉2500箱。這是多么誘人的生意??！正因為這樣，這個品牌的奶粉很快就鋪開了通路。貨倒是擠進經銷商的倉庫了，“明天”會怎樣呢？時隔一年，到2002年下半年時這家企業(yè)卻遭遇了全國范圍的大量退貨，從此就失去了“明天”。
現(xiàn)在我們再反過來冷靜審視那些“地上跑”的企業(yè)，有幾個跑下來了？解決“今天”的那些企業(yè)擁有“明天”了嗎？很顯然，事情沒那么簡單。當時伊利也有能力那么做，但問題是不能那么做?！ ?
2、“先培育市場后獲取利潤”
有這樣觀點的企業(yè)喜歡舉跨國公司的例子。雀巢在中國賠了多少年，柯達在印度賠了多少年等等。意思是賺錢不著急，先把市場占住了再說。
其實，這些企業(yè)忽略了兩個很重要的概念：一是大企業(yè)與小企業(yè)的概念，一是滲透率與忠誠度的概念。
先來看第一個。我們把自己和人家相提并論的時候，最好看看我們有多大。再說，你看過人家的財務報表嗎？有些跨國公司進入別國市場時確實有過一段不贏利的過程，但這是戰(zhàn)略性虧損，目的很明確，就是把本土的“小弟兄”們全部端出市場。比如70年代柯達打印度市場就是典型案例。這么做必須有兩個條件：第一，規(guī)模足夠大，有成本優(yōu)勢；第二，市場集中度較高，處于有序競爭階段。否則沒有用的。中國中小型企業(yè)哪兒來的規(guī)模，絕大部分行業(yè)哪兒來的集中度，在這種市場上這么做不是找死嗎？
再來看第二個。市場份額的大小基本取決于兩個因素的影響：滲透率和忠誠度。滲透率衡量消費者的嘗試情況，忠誠度衡量消費者的重復消費情況。你可以犧牲利潤來做市場，但你必須清楚你的銷量是靠滲透率來達成，還是靠忠誠度來達成。如果靠忠誠度來達成，且忠誠度達到了80％以上，可以說你前期的虧損是值得的；如果只有滲透率沒有忠誠度，你就慘了，可能你的虧損將會無濟于事。
況且，現(xiàn)在的競爭這么激烈，多家企業(yè)都虎視眈眈地盯住你的市場，培育后的市場是否一定屬于你，基本沒有因果關系。所以，連產品都沒做出來就開始打廣告，未免太天真了?！ ?
3、“小馬拉大車”
這句話的意思是：品牌雖小，手筆可大，可借助大品牌的運作方法，玩兒大手筆，獲取大回報。
這個觀點，看上去明顯缺乏市場細分的概念?！靶●R拉大車”，說的就是瞄準主流市場。但是，我們可以想想，在主流市場上真正留下來的品牌有幾個？當年的彩電、VCD、礦泉水、茶飲料、果汁和現(xiàn)在的牛奶，冷靜觀察就知道，真正留下來的都是那些前3－5名的企業(yè)，剩下的基本都不見了。那么，當時在那些市場上活躍一時的那么多“小馬”都哪兒去了？在實際運作中，小馬拉大車，總有一天會“累死”的。因為從游戲規(guī)則的角度看，應該大企業(yè)做大市場，小企業(yè)做小市場。如果違背這個原則，要么就“餓死”，要么就“撐死”。那些“小馬”肯定是“撐死”了唄！
有人會問，那小企業(yè)就不能做大市場嗎？照你這么說，小企業(yè)永遠是小企業(yè)，沒有發(fā)展可言了嗎？我的答案是可以。但是，必須遵循游戲規(guī)則，根據(jù)你企業(yè)目前規(guī)模和資源來判斷，到底怎么走。一般的步驟是：企業(yè)過小的時候最好在一個細分市場上把它做透了；然后再看機會追隨大企業(yè)；追隨成功了、實力到了一定程度了，就可以挑戰(zhàn)行業(yè)老大。當時的蒙牛就是這么干的。但你規(guī)模還不到1000萬的時候就去挑戰(zhàn)100億的大企業(yè)，顯然是以卵擊石，肯定會一敗涂地。
所以，我敬告廣大的中小企業(yè)老總，“小馬”就要拉“小車”，千萬不要讓你的“小馬”去拉“大車”，太危險了?！ ?
4、“只有淡季思想，沒有淡季產品”
天哪！怎么會這么想問題呢？這種想法是否有點像“法輪大法”？你可以沒有淡季產品，但消費者的需求是客觀存在的。冬天就是不喜歡喝冰鎮(zhèn)的礦泉水，夏天就是不喜歡喝滾燙的二鍋頭。這就是規(guī)律。
有這種想法的企業(yè)家，一般難以看下去淡季的銷售報表，心理總覺得壓力挺大。所以就冥思苦想，怎能把淡季銷量做上去。于是就在淡季大做大量的通路促銷，還起個非常別致的名字叫“屯倉”。
百搭三、百搭五，甚至百搭十，頗具吸引力的通路政策就出去了。因為白送，誰想不要？于是，貨也就出庫了，報表也好看了。但這只是一種庫存轉移，并不等于銷售。因此，真正到旺季的時候，這些產品日期卻不新鮮了，經銷商庫里的貨就賣不出去了，新的產品也沒法再生產了，竄貨也開始了，價格也亂套了。于是，這些“沒有淡季產品”的企業(yè)便迎來了新一輪煩惱，即旺季不旺。最后一想，真正占便宜的都是那些經銷商，而企業(yè)只能“吃不了兜著走”。
對中小企業(yè)來講，資源相當有限，生存的壓力也相當迫切。因此不要胡作非為，浪費你的資源。那些資源，對大企業(yè)來講可能是“小雨點”，但對小企業(yè)來講卻是意味著生死存亡。我記得，有家冰淇淋大企業(yè)曾經試圖開發(fā)冬天吃的冰淇淋，還叫做“火鍋冰淇淋”，后來也沒有成功。但這對他而言是小意思，錯就錯了，影響不會太大。但對小企業(yè)來講就不一樣了。因此，一定要慎重。
5、“銷量是檢驗品牌的唯一標準”
這句話明顯是抄襲“實踐是檢驗真理的唯一標準”而來的。意思是你談品牌就得看銷量，銷量上不去，品牌就無從談起。聽上去有點道理。銷量確實是衡量一個品牌成功與否的重要指標。但是，我們再往深想一下，難道銷量的大小就完全代表一個品牌的生命力嗎？我們可以回顧一下，中國許多行業(yè)，銷量大的品牌倒下去的例子還少嗎？從秦池、三株、飛龍開始到現(xiàn)在，有多少大企業(yè)倒掉了？可謂數(shù)不勝數(shù)。那我們可以思考了，那些銷量非常大的企業(yè)為什么會死掉？不說“銷量是檢驗品牌的唯一標準”嗎？
恰恰相反，可口可樂一位歷任CEO評價其品牌時這樣說過，可能大家也都知道：“假如我們可口可樂全球的生產廠一夜間被燒光了，只要有我們的品牌在，3年以后同樣是現(xiàn)在的可口可樂”。國內哪個品牌敢這樣喊呢？秦池敢嗎？三株敢嗎？
現(xiàn)在，很多傳媒對腦白金的評價，從批評的極端正在走向贊揚的極端。說，腦白金的廣告雖然俗點兒，但銷量卻不斷上漲。因此，他們得到的結論是“銷量說明一切”。但我們可以假設，腦白金這個品牌在美國保健品市場上這么操作會成功嗎？肯定不行。這就說明，中國保健品市場透明度不高的特殊性造就了腦白金，而不僅是腦白金，也造就了很多其它品牌。但我們再想一下，腦白金如果再搞出一個新產品投放市場，還能這么火嗎？誰敢說這個答案呢？因為黃金搭檔就會讓人看出一些眉目來。
因此，銷量并不是衡量一個品牌的唯一標準，除了銷量以外還有讓消費者持續(xù)購買、連貫購買和推薦購買的能力以及企業(yè)創(chuàng)新能力、組織能力和抗風險能力等都是衡量一個品牌健康發(fā)展的重要指標。
6、“存在就是合理的”
表面上，真不錯！但實際上這是一些人為了維護個人利益而提出的歪理邪說。這句話給企業(yè)帶來的最大后果是什么？對錯誤行為找到一種解脫，并讓這些錯誤繼續(xù)蔓延下去。這次奶粉事件就是典型的案例。有需求就要滿足嗎？那些沒有樹立正確消費觀的農民是企業(yè)、政府和媒體需要共同引導的，而不是利用他們的“無知”來騙取錢財。如果一個企業(yè)連這種品牌精神都沒有，打造百年老店是絕對一句空話。
在現(xiàn)實生活中，不合理的“存在”很多。諸如“存在”的貧困、“存在”的污染、“存在”的犯罪、“存在”的欺騙、“存在”的仇恨、“存在”的失敗、“存在”的錯誤、“存在”的短命等等。如果我們都去容忍這些“存在”，這個世界還有發(fā)展可言嗎？強調“存在就是合理”的人總喜歡用恐龍和老鼠來證明。說，恐龍為什么從地球上消失？是因為他們失去了存在的合理性；而老鼠為什么迄今不滅亡？而且保持旺盛的勝利力，是因為他們仍然具備著存在的合理性。聽上去多么好的解釋呀？但這些風馬牛不相及的例子能說明企業(yè)生存的道理嗎？在這次奶粉事件中，那些“存在”的、“合理”的廠商還不像老鼠一樣被消滅嗎？
因此，“存在”不一定都是合理的，做企業(yè)一定要改進那些不合理的“存在”，解決那些不合理的“問題”，而不能為了短期利益，睜一只眼閉一只眼，容忍或掩蓋那些致命的錯誤?！??
中小企業(yè)應如何實施品牌戰(zhàn)略
不管怎么說，在死亡邊上掙扎的中國中小型企業(yè)，大品牌夢想和大生意渴望還是有的。但有趣的是，一直解決不了一個矛盾，即短期與長期的矛盾。這些企業(yè)既想成為大品牌，又不想在品牌方面投入，總用“投機”的方法來求生。這可能與中國傳統(tǒng)的“小農”意識有關。比如在這次奶粉事件中被封殺的規(guī)模相對比較大的企業(yè)，有些還是受當?shù)卣匾暤钠髽I(yè)。但為什么這次事件中遭遇如此命運呢？答案是：做企業(yè)的思路和方法不對。
那么，中國中小型企業(yè)到底應該怎么做？怎么實施品牌戰(zhàn)略？又如何建立使企業(yè)更加長命的優(yōu)勢？這里本人建議做好兩件事情：一是轉變觀念，一是掌握規(guī)則。轉變觀念是指那些企業(yè)必須從那些商業(yè)神話中解脫出來，用正常的思維和系統(tǒng)的觀點來看問題；掌握規(guī)則卻指的是要掌握品牌發(fā)展的潛在規(guī)律。對于轉變觀念，我不想多說，下面就如何掌握品牌創(chuàng)建規(guī)則方面談談我的觀點。
麻雀隨小五臟具全。我覺得，這句話再適合不過中小企業(yè)了。企業(yè)雖小，該做的事情要做，該建立的職能也要建立。說得再正規(guī)點，中小企業(yè)要實施品牌戰(zhàn)略時，必須遵循品牌經營的游戲規(guī)則，從戰(zhàn)略的規(guī)劃到實施必須有良好的監(jiān)督與管理機制。當然，這并不是誤導大家像大企業(yè)或跨國公司那樣運作，而提倡的是，不管做什么必須有個尺度，不能走入任何極端。有些人可能認為，小企業(yè)不需要戰(zhàn)略。但我不同意這個觀點。小企業(yè)當然沒有必要邀請麥肯錫、羅蘭貝格做戰(zhàn)略規(guī)劃，但企業(yè)老板必須有個“頭緒”，也就是說，企業(yè)應往哪個方向發(fā)展、整合哪部分資源、營造什么樣的優(yōu)勢、以什么樣的方法來支撐企業(yè)持續(xù)賺錢等等。如果老板們連這些問題都不考慮，那中小企業(yè)確實無可救藥了。
實施品牌戰(zhàn)略方面本人提倡的一種方法是均衡原則。就像中國古代的八卦圖那樣，講究陰陽均衡。既不能陰盛陽衰，也不能陽盛陰衰。下面推薦五種具體原則：
1、品牌規(guī)劃與品牌傳播要均衡
縱觀中國企業(yè)發(fā)展史，不少企業(yè)都是“吹牛皮”吹出來的。只不過，當時的市場環(huán)境不透明，消費者不知道他們“吹?！倍?。但是，現(xiàn)在不一樣了，隨著人們生活水平和消費意識的提高，消費者判斷能力也空前提升，光靠“吹?！笨隙o法生存下去了。再說，不管什么時代，我們都不能提倡這種做法。因此，一定要做到品牌規(guī)劃和品牌傳播行為的均衡性和匹配性。
品牌規(guī)劃實際上是品牌戰(zhàn)略的制定部分，一定要實事求是，充分考慮市場需求、競爭強度和自身資源來制定；品牌傳播則是品牌戰(zhàn)略的實施部分，要與規(guī)劃保持一致，所有行為都要圍繞品牌規(guī)劃來展開。
舉個經典的汽車案例。富豪汽車的品牌定位是安全，這誰都知道。但大家有所不知的是他們?yōu)榱送瓿蛇@個使命而所做的努力。今年富豪新推出了S80系列轎車，為了做到安全，車內共設置了27個安全氣囊。這是在其它品牌汽車上是不可思議的事情。
再舉個國內企業(yè)的案例。創(chuàng)維電視大家都知道，一直提倡保護視力的概念。他們有句廣告語可能迄今還在用，即“不閃的才是健康的”。為了更進一步傳播這個概念，他們今年組織開展了“創(chuàng)維健康光明行”活動，專門資助失明兒童，在全國欠發(fā)達地區(qū)治好不少患白內障的兒童，回復其視力。
這兩個案例可以說明，企業(yè)一定要說什么，就要做什么。說得大，做的也要大，千萬不要像那些劣質奶粉廠商那樣，說的是一套，做的又是一套?！ ?
2、動機利益和差別利益要均衡
動機利益指的是消費者從你產品（或服務）上所獲得的根本利益。如產品（或服務）質量、功能、技術含量等。差別利益則是消費者從你產品（或服務）上所獲得的有別于其它品牌的特殊利益。如剛剛提到的富豪轎車的安全利益。從品牌戰(zhàn)略的角度看，這兩種利益也要均衡。就是說，你不能光有動機利益，沒有差別利益；也不能光有差別利益，沒有動機利益。舉兩個極端例子：我們日常所消費的米、面、醬油、醋等雖然有了一些品牌，卻一直強調動機利益，忽略了差別利益；而每年中秋節(jié)各廠家所推出的月餅卻是另一個極端，只注重差別利益，而嚴重忽視了動機利益。
在實戰(zhàn)中，如果你產品動機利益過大于差別利益，你就缺乏比較優(yōu)勢；如果你產品差別利益過大于動機利益，則缺乏基本優(yōu)勢。因為，動機利益一般是你產品立足于這個市場的根本保證，差別利益則是你產品的獨特賣點。所以這兩個利益的均衡性是一個品牌健康發(fā)展的基礎?！?
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3、理性訴求和感性訴求要均衡
在品牌傳播活動中，很多企業(yè)往往誤入“宣傳產品性能”的死胡同中，最后品牌失去消費者心目中的位置，只是成為消費者物質生活上的必須品，在其情感生活中基本沒有地位。當同等性能的其它品牌產品出現(xiàn)時，非常容易被消費者拋棄。
目前很多藥物品牌就是典型的例子。假如你和消費者溝通時，只注重消炎利膽的功能，而并沒有別的溝通方式，就會導致另一個廠家推出同樣性能的藥物時消費者就會更換品牌。但是，你和消費者溝通的時候，既強調這個藥物的消炎利膽之功效，也提倡一種健康生活的主張以及鮮明的性格，消費者也許就不會那么輕易的轉換品牌了。為了證明這一點，再舉個經典汽車案例。假如你是個富翁，很喜歡駕駛汽車，并喜歡刺激，歲數(shù)雖大，卻有著一定的童真性格。那么你買車并選擇奔馳和寶馬時，我敢肯定你會選擇寶馬。因為，雖然同檔次的奔馳和寶馬在性能上沒有太大區(qū)別，但奔馳所提倡的感性訴求不適合你。
所以，本人建議，不管你是做什么的，一定要在你品牌傳播上注重理性和感性訴求的均衡性，不要走任何極端?！ ?
4、可變因素和不變因素要均衡
這也是企業(yè)經常犯的錯誤。而且很多企業(yè)分不清自己品牌的可變因素是什么，不變因素又是什么。從此，一個好端端的品牌就會誤入歧途。
那么，什么是品牌的可變因素和不變因素？一般是品牌傳播層面的東西，我們把它定義為品牌的可變因素，如新產品開發(fā)、功能升級、賣點更新、代言人更換等；而品牌的不變因素則是戰(zhàn)略層面的東西，即品牌定位、品牌訴求、品牌性格、LOGO、基礎顏色以及ICON等。這方面的案例實在是太多了。諸如，百事可樂產品包裝不斷更換，形象代言人也不斷更換，但其“新生代選擇”的定位始終沒變；柯達幾乎每兩個月推出新產品或新包裝，但其黃色的基調始終沒變，“精彩、純真”的訴求也始終沒變；麥當勞在全球不斷推出適合當?shù)厝丝谖兜男庐a品，但其“快樂”的訴求始終沒變等等。在品牌經營活動中，品牌的可變因素和不變因素一定要均衡。這是一個品牌健康發(fā)展的最好捷徑。
中國不少企業(yè)都很注重視覺形象，從而搞出一套漂亮的VI手冊。但是，產品幾年不變，甚至幾十年不變；連廣告片都幾年不變。消費者又不是傻子，其實我們也不是傻子，仔細琢磨就會明白，光有漂亮的視覺形象，沒有產品和傳播策略上的創(chuàng)新，是沒有用的?？赡苡行┤藭釂枺耗阏f產品要更新，但可口可樂的配方怎么幾十年不變呢？是的，可口可樂的配方確實沒變。因為，它的配方是它經典的象征，所以不能變。但它的包裝卻年年在變，且在不同的國家變化的方法也不同。
掌握品牌因素的變與不變時，還要注意以下尺度，即品牌的細分市場特征、時代感和差異性。因為，這三點基本決定了一個品牌的持續(xù)生存能力?！ ?
5、品牌目標和企業(yè)資源要均衡
在中國，喊出“打造第一”的企業(yè)比比皆是，而喊“我是唯一”的企業(yè)卻屈指可數(shù)。比如，早期的海爾喊出“中國家電第一品牌”，現(xiàn)在的伊利喊出“打造中國乳業(yè)第一品牌”等。然而，在一個細分市場上成為唯一的品牌幾乎不見，近些年雖然有些企業(yè)開始探索，比如雅克V9等，但不突出，也不成熟。
我們看一下中國各行各業(yè)的集中度，難道中國企業(yè)的唯一出路是要做“第一”嗎？中國大多數(shù)行業(yè)基本處于無序競爭狀態(tài)，行業(yè)集中度極低。這就說明，中小企業(yè)占多數(shù)。試想一下，那么多的企業(yè)都走“第一”的路子會怎樣呢？不用多說，當年的VCD大戰(zhàn)就會說明一切。
因此，本人建議，尤其建議中小企業(yè)，一定要合理確定你的品牌發(fā)展目標，不要老眼高手低。一般的原則是，你有什么樣的資源，就做什么樣的事情，且確定什么樣的目標。但有人會問，我這個企業(yè)什么資源優(yōu)勢都沒有，但我就是想把企業(yè)做大，怎么辦？我先講個小故事，然后再回答這個問題。
有一天，天使降臨人間，遇到兩位瀕臨餓死的兄弟。天使出于慈悲之心，給這兄弟倆以兩件東西：一條大魚和一張漁網。兄弟倆雖然嫌少，但畢竟是救命之恩，表示感謝。接下來，兄弟倆就琢磨，怎么分配天使恩賜的這份禮物。假如一個要魚，一個要漁網，可能出現(xiàn)的后果是：一個吃完魚，沒有釣魚的工具，最終也會餓死；另一個帶著漁網去找魚，但短時間找不到魚也會餓死。怎么辦？兄弟倆想出一個合作的辦法：先兩個人分著吃魚，然后一起去釣魚。
這個故事說明什么呢？說明一個企業(yè)在資源相當有限的時候，一定要懂得怎能更加有效地利用資源。也就是說，你企業(yè)的資源不足以單打獨斗的時候，就要懂得和別人聯(lián)合，探索出“1＋1>2”的模式。
所以，中國企業(yè)，尤其中小型企業(yè)要制定品牌目標時，一定要制定一套你可能實現(xiàn)的目標，不能在商業(yè)神話中所提的那樣“小馬拉大車”。并且，在你企業(yè)資源難以建立競爭優(yōu)勢的時候就要和別人聯(lián)盟。這就是對剛才那個問題的回答。 |